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2009年2月9日下午17时30分，在宣布重新出任联想集团董事局主席四天后，柳传志在北京接受了CBSI中国总编刘克丽的专访。在采访中柳传志特别提到：“我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。”
以下是CBSI中国总编 刘克丽采访联想集团董事局主席 柳传志[简历]的采访全文：[专题：ZOL视频专访柳传志] [视频：柳传志祝贺中关村在线十周年] [CBSI(中国)总裁王路与联想董事局主席 柳传志谈联想首要任务]
CBSI记者： 我主要是觉得你们原来跟我说的那三点，搭班子、带队伍、定战略。你现在有没有改变？这么多年您做了联想控股以后有没有改变，有没有增加什么？
柳传志：不但没改变，在这里面确实更丰富了内容。因为建班子，包括人员是怎么组成的，起的作用是越来越成熟，定战略也越来越成熟。所以联想集团到海外去以后，基本上也是依然按照这个去做的。但它有了国际化的背景，在国际化的情况下怎么去做又是一个新的挑战了。
CBSI记者：你说的带队伍可是大家现在觉得你带的队伍是两个方向的，是把当地的人才带成我们联想的管理方法呢还是要把自己的人培养成为本地化人才呢？
柳传志：对联想集团来说确实是一个挑战，因为带队伍的要义是三件事，第一是怎么让你的兵爱打仗，让人们热爱自己的公司和工作。第二是怎么会打仗，就是不但热爱而且善于工作，包括团队和单兵怎么做。第三是作战有序。有什么样的组织架构、什么样的规章制度，让大家工作起来效率更高。在“爱打仗”过程中就涉及到大家怎么被激励。这时候中国员工和国际员工是不同的，中国员工都是本着事业的感觉来工作的。
国外的员工就不这样想。在这种情况下，我们怎么样形成共同的文化。比如说把企业的利益放在第一位，跟国外的员工怎么提就是一系列的问题了。很显然要是到了国外以后，比如说像新兴市场印度、巴西等等，他们这些国家的政策、法规也是在变化中的，像我们八几年一样。这种情况下中国员工领导人家，你可以了解人家的变化，你了解这里水深水浅吗？肯定是不行的。这种情况下只能是本地人，我们只能做顾问，把我们的想法跟他们说。怎么选择他们的人才是我们更重要的事情。但到了欧美市场、以及比较规范的市场中，我们是做顾问、做司令这就要具体情况具体分析。这些情况都是在国内的联想里没有发生过的并出现的新的问题，就是要充实带队伍的内容。我觉得做活有意思的地方就是在这儿的。不停地有新的理念进来。
CBSI记者：您的管理三要素没有谈到产品，这个产品包括在战略里面吗？
柳传志：对。战略里面肯定是分了产品路线、营销路线的。
CBSI记者：我个人认为，过去杨元庆的队伍是家用起家的，阿梅里奥是商用的人才，现在你用Rory先生，您用他绑住了商用，元庆还是往家用这边。您对联想家用和商用的产品线布局满意吗？
柳传志：这个问题超出了我能回答的范围了。因为前一阶段我对这个行业的情况已经不了解了，主要的重心放在投资领域了，到了这个领域还是要有一个学习的过程的。将来战略的制定是由管理层来执行的，我们董事会就是方向的问题，还有就是把关。因此到了产品战略是由他们来定的，他们要给我们介绍情况。我相信元庆在这方面是强项。
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